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サステナブルな世界は
「ヒト」がつくるんだ。

わたしたちのサステナブル

わたしたちは、SDGsという言葉が生まれる前、約12年前より企業・組織に対して、サステナブル経営の支援をしてきました。
わたしたちの事業とサステナブルはとても親和性が高いのです。
なぜ、わたしたちがサステナブル経営を支援できるのか。
それはサステナブルな世界の実現は必ず「ヒト」が成すことだから。

グローバルにパートナーを持ち、
グローバルな知見を広げていく。

12年前から世界各国のパートナーを通じてサステナブル経営の探索をはじめ、
日本企業第一号の「Future-Fitパイオニア」として
各社のSDGs推進やサステナブル戦略策定・実行支援に力をいれています。

国際NGO The Natural Step

ナチュラルステップ(以下TNS)は、環境・社会・経済の観点から持続可能な未来を実現するために、ビジョンや戦略策定を支援する国際NGOです。1989年にスウェーデンで設立、13カ国に拠点を持ちます。サステナビリティに先進的に取り組む行政、企業、業界団体等の変革を支援した豊富な実績を有します。持続可能な発展を目指すための確かなフレームワーク、そしてネットワーク力が強みです。

カール=ヘンリック・ロベール博士

カール=ヘンリック・ロベール博士の顔写真

ブレーキンゲ工科大学教授、TNS設立者。「バックキャスティング」を組織運営に取り入れ、持続可能な発展に戦略的に取り組むためのフレームワークを開発しました。地球環境問題のノーベル賞といわれるブループラネット賞を2000年受賞。

Future-Fit財団

Future-Fit財団は、「サステナブルな世界実現のために、すべてのビジネスが“Future-Fit(未来に適合)”を達成し、それを超えるパフォーマンスを発揮すること」を目指すNGOです。サステナビリティをビジネスの言葉で理解し、実行に移せるFuture-Fit ビジネス・ベンチマークを開発。正しく目標設定し、事業活動に戦略的に取り入れ、達成度を評価できます。企業による国連SDGsへの取り組みを戦略的にサポートするツールとしても注目が高まっています。

「Future-Fit ビジネス・ベンチマーク」は、企業が将来あるべき姿と現状を比較評価し、
システム的な価値を生んでいくための羅針盤となるような業績評価指標です。
自社の事業が、SDGs(持続可能な開発目標)に示されたゴールに対して
どのぐらい到達しているかを客観的に評価する基準となります。

  • PICK UP - 01

    The Body Shop

    The Body Shopの写真
    担当者情報
    Christopher Davis クリストファー・デイビス

    International Director of Corporate Social Responsibility and Campaigns
    CSR&社会活動国際ディレクター

  • PICK UP - 02

    Novo Nordisk

    Novo Nordiskの写真
    担当者情報
    Cora Olsen コラ・オルセン

    Global Lead on Integrated Reporting 国際統合レポート担当

数字でわかるサステナブル

実績の画像

ルールだけでは、「サステナブル」は実現できない

世界中でSDGsへの関心が高まる中、ビジネスの世界においてもその取り組みは大前提となっています。
サステナブルを経営に取り入れることは、世界的な投資基準・ビジネスルールとなりつつあります。しかし、いくらルールが定められていても、それだけでは本質的に「サステナブル」な企業になりうることはできない、と私たちは考えています。
例えば、自動車産業のサプライヤーが、これから先カーボンニュートラルを実現するために、エンジンからEVへの変換を求められたとき、技術開発の面だけでなく、すべてにおいて大きな意識の変革を求められることになります。
今まで当たり前のように続けてきた慣習をやめ、未知のものを取り入れることや変化を受け入れることは、時に痛みや恐怖を伴い、衝突を生むこともあります。
意識を変えて組織の変革をするためには、変化を受け入れるための相当な覚悟が必要なのです。

コンセプトイメージ画像

必要なのは、「ヒト」の力

組織の新しいあり方を実現し、それを継続させていくためには、やはり実際に現場を動かしている「ヒト」の力が絶対的に必要です。 社員一人ひとりが、これから先、組織が存続するためには抜本的な改革が必要であることを理解し、
互いに協力し合いながら自分事として取り組んでいかなければ、大きな変革を起こすことはできません。
また、こうした改革を進めていく上では、組織のトップと中間職、さらに現場のスタッフとの間での意識の差などについても、解消していくことが重要です。
それぞれの立場や部署といったポジションの違いを超え、一人ひとりがお互いを理解し、
信頼し合うことで、新たなイノベーションが生まれ、さらにそれらがコラボレーションすることでより大きな変革をもたらすことが可能となります。

独自のノウハウを基に、大胆な意識改革をサポート

変革への道程は決して平坦なものではありませんが、マニュアル通りにはいかない、
人と人とのつながりから生まれるものこそが、サステナブルな世界を実現するために欠かせないものです。
BConは、お客さまと伴走しながら「サステナブルな世界」の実現に向けて「ヒト」の力を引き出し、持続可能な未来づくりのお手伝いを行っています。

実績のご紹介

  • お客様の画像
    EXAMPLE-1

    京都生活協同組合さま

    サステナブル視点で生協の存在意義を再発見
    次世代を担う人材の成長を実感

    本部所在地

    京都市南区吉祥院石原上川原町1-2

    組合員数

    54万5,791人

    事業高

    792億5,994万円

    持続可能性4原則8項目がマッチしたからこそ生まれたプロジェクト

    「2015年に作成した長期経営計画「2030年構想」があったものの、それを実現するための、具体的な道筋を考える必要性を感じ、広い視野と経験を持っている外部のサポートを得た方が、よりよい道筋が描けると考えていました。」そう話す京都生協の畑様がピンときたのは、「バックキャスティング経営」や「持続可能性4原則8項目」の考え方。特に原則4が生協の原理原則にマッチしていることが決め手となり、「持続可能で戦略的な発展のためのフレームワーク」を軸に、サステナブル戦略を検討するプロジェクトは立ち上がります。

    メンバー主体で考えたからこそ、今後を生み出すプロジェクトに

    選抜された中堅クラスメンバーが経営幹部に提言する位置づけで取り組まれ、約5ヶ月間の会議から、京都生協らしい、京都生協だからこそ挑戦すべき5つの戦略課題とその実現のためのアイデア&ロードマップが整理されました。「日々の課題達成とSDGs や組織理念がもっと繋がって、もう少し自分に近い言葉として受け取れるようになったら、さらに行動が変わってくるものと期待しています。」という言葉通り、人材育成施策の充実による現場への浸透から「2030年構想」の具現化へと継続して取り組まれています。

    コメントの画像

    生活協同組合の長期経営計画を実現する、具体的な道筋を科学的なサステナビリティの観点を取り入れながら検討されました。特徴的なのは次世代の幹部候補となる中堅クラスのメンバーがプロジェクトの中心だったことです。自分たちが将来を担う覚悟をもって、挑戦課題やその実現のためのアイディアを出すことで、この取り組み自体を持続可能にしています。

  • お客様の画像
    EXAMPLE-2

    株式会社ナレッジライフさま

    サステナビリティへの
    トップの想いを事業で実現

    所在地

    新潟市西区善久772-2

    設立

    昭和50年10月

    年間

    新築50棟(リフォーム含まない)

    グループ社員数

    60名

    サステナビリティに取り組む経営戦略は必須条件、という実感

    ナレッジライフの中村社長は、2015年3月「カール=ヘンリック博士のバックキャスティング経営」はじめ、サステナビリティを経営で実践していくためのフレームワークを集中的に学ばれました。「建物というハードの部分だけではなくソフトの部分である暮らし方、家族の在り方をセットで考えていくことが持続可能な社会の構築には欠かせない。SDGs、サステナビリティに取り組むのはまさに経営戦略であり、お客様に選ばれる必須条件であり、時代のニーズだと考えています。」とその必要性を説きます。

    社員の知識獲得と意識の醸成〜そしてビジョンへ

    2019年5月には全社員を対象にサステナビリティの研修会を実施。知識獲得だけでなくグループ社員全員でSDGsに取り組む意識を共有。目標実現に向け動き始めました。「働きがいも経済成長も、誇りと連帯感を持って働くことが出来るように取り組みを進めています。」と中村社長。現在、営業、工事監理、広報総務など各部署から成るプロジェクトチーム8名で、Future-Fitを活用した2050年ビジョンづくりを実施中。ナレッジライフの提供する価値を特定し、確実に経営戦略につなげています。

    コメントの画像

    経営者である中村社長自身、もともと環境や人の健康、豊かな暮らしに関心が高い方でしたが、事業の中でどのように具現化するのか試行錯誤されていらっしゃいました。サステナビリティの歩みが正しい方向であるのか、見落としている部分がないのか、様々なステークホルダーを巻き込みながら包括的な取り組みを目標としています。各部署の社員から構成されるプロジェクトでビジョンや課題を検討することで部門を越えたチームワークが築かれており、今後取り組みの速度を上げていく要となる絆になっています。

  • お客様の画像
    EXAMPLE-3

    株式会社オーケーエムさま

    サステナビリティがチャンスとなり、
    世界トップシェアを獲得

    本部所在地

    滋賀県蒲生郡日野町大谷446-1

    創業

    明治35年1月

    社員数

    250名(国内)

    きっかけは顧客の声。自社の強みとサステナビリティを接続し、新市場を開拓

    オーケーエムの急成長の柱となっているのが、船舶の排気ガスやバラスト水の浄化装置に対応する大型バルブです。顧客の相談がきっかけとなり、船舶業界での長年の実績を礎に、早い段階から協働で取り組んだ排ガス用バルブ開発は、創業以来の技術へのこだわりによって成功。その後、世界最大の船用エンジンライセンサーMANエナジーソリューションズ社による認証取得も弾みとなって、世界トップシェアの獲得へとつながりました。「今、売れている製品も恐らくは一時的なものですが、環境規制が強化されれば新たな市場が生まれるはずです。」そう話す奥村常務執行役員は、組織へのサステナビリティの浸透と先を見据えた製品開発を怠りません。

    組織に浸透したサステナビリティが生み出す価値の実感

    「サステナビリティはチャンスである」という気づきを得たことで、他社に先んじて行動ができました。地球環境に貢献できる製品作りに携わっていること、世界中の取引先とのやり取りが出てきたことなどから、今では、サステナビリティが事業成長や、活気ある組織づくりにつながるという実感が組織に浸透しています。SDGs推進のための委員会を2019年5月に発足。会社として取り組むテーマを決め、さらに動きを加速させています。

    コメントの画像

    経営者の世代交代にあたって、経営幹部に対する体系的な教育に「サステナビリティはチャンス」という欠かせない視点がインプットされたことが成功へとつながりました。顧客とコラボレーションし開発を進めることが出来る自社の強みをうまくサステナビリティに結び付けて業績向上されました。その取り組みが社内の活気に繋がり風土改革に大きく貢献しており、サステナビリティに取り組むことの効果が広範囲にわたることを明示しています。