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PROJECT STORY

100年の歴史を持つ機械メーカーが挑む
サステナビリティ経営推進支援

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サステナビリティ経営推進支援

独自の技術力を駆使し、国内外のものづくりを支えるA社は、時代の変化に対応しながらさまざまな領域にチャレンジしてきた。次なる挑戦は、環境・社会・経済の3つの観点すべてにおいて持続可能な状態を実現する「サステナビリティ経営」。参加メンバーは13名。担当役員1名、次期役員候補4名、若手中堅社員8名によるプロジェクトチームのサステナブルビジョンを策定するコンサルティングを手がけた。

CONSULTANT Member:

A社からの依頼は、新たな時代を生き抜くためのサステナビリティ経営の推進。同社は、サービスを通じて豊かな社会の実現を果たしてきた中で、今後さらなるサステナビリティ経営への必要性を感じ、プロジェクトが発足する運びとなった。

コンサルタント部門イノベーションプロデューサーコンサルタント
2001年当社に入社後、企画営業、営業責任者を経た後、マーケティング責任者としてサステイナブル経営を実現するヒントを発信していくサイト「Good Business Good People」を2014年に立ち上げる。その後、2014年よりサステイナブル経営推進支援の国際NGO The Natural Stepのマスタートレーナーとし各企業の状況に合わせたサステイナブル経営支援のコンサルテーションを日本企業対象に実施。2020年に「サステイナブル・ブランド国際会議2020横浜」に登壇する。

EPISODE.1

次世代を担う現場中堅・若手クラスによるボトムアップ型プロジェクト

プロジェクトの成功において要となるのは、チームづくりだと内藤は話す。今回のメンバー構成は、プロジェクトの後見人としての役員、次期役員候補、各事業、管理部門からの若手中堅社員で構成された部門も、役職も、世代も超え、また男性社員が多い会社が、女性の意見も反映させたいと女性社員も複数名参加したチームだ。

会社の大きな方向性を決める取り組みは、社長や役員が集い、鋭い議論を交わすことも大切だが、サステナブルビジョン策定においては、時間軸が20~30年先を描いてバックキャスティングでロードマップを描くことからスタートするため、次世代を担う選抜中堅クラスが検討し、役員に提言する方法が多い。

 

また、サステナビリティの取り組みは、今までのビジネスのやり方を大きく変える必要があり、現場で働く人たちを巻き込んで納得感や自分事化を図ることが、その後の浸透展開実践に大きく影響を与える。社員一人ひとりの意識に深く根付き、社員自らが行動に落とし込んでいくパワーが必要だ。そのためメンバー編成の際は、リアルな現場の声を反映できる多様性をもった人選が鍵となる。

EPISODE.2

世代・価値観の異なるメンバー、チーム作りの壁

チームづくりに設定された日数は、2日間。コンサルティングの場面を数多く経験してきた内藤は、このチームが初めにぶち当たる壁を次のように予測していた。

 

「役職も普段の業務も違うメンバーがチームを組むと起こることは、発言するメンバーの偏りが出ることです。今回のチームの場合、4名の次期役員候補が初めに問題提起を進んで行うことはある程度予想していました。すると、どのようなことが起きるかというと、他のメンバーの発言数が減少します。もしくは、周りの空気をうかがって当たり障りのない予定調和な意見に終始する状況が予想されます」

内藤が予測した通り、初日はリーダー格にあたる人たちが発言の多くを占め、「ワンチーム」と呼ぶにはほど遠かったという。また、メンバーの中には議論になれない若手もいる。リーダーの頑張りは称えられるものだが、チームがひとつになるには難しいものだった。

EPISODE.3

チームのベクトルあわせのカギを握るのは、
リーダークラスの組織変革実践力

BConのコンサルティングの特徴として、初期段階のチームづくりに有用な仕組みがある。他流試合形式の公開講座だ。今回のプロジェクトでは、ODL(Organization Development Leadership)と呼ばれる変革推進者のリーダーシップ啓発を行う講座を活用した。ODLは経営的視点に立った組織開発の実践を3泊4日で体験できるプログラムになっている。

「BConでは、ODLをはじめとした公開講座をあらかじめコンサルティングテーマやお客様の状況により組み込んでいることが特徴です。フレームワークを活用して、整理分析し結論を導き出す論理的なアプローチがよくあるコンサルティングですが、BConは理屈だけでなく、組織で働く人の感情・気持ちにアプローチすることを大切にしています。

今回のケースもチームづくりが始まってすぐ、リーダー陣の4名にODLの公開講座を受けてもらいました。そこでは組織を変革する上で必要となる理論とともに、関係者を巻き込み、理屈だけでなく、腹落ち納得できる心理的感情的な側面も大事にして、バラバラだった集団を同じベクトルに向かって進めると大きな変革の力になることを体験的に学習することができます。ODLを受けてもらうことによって何に取り組むか(コンテント)だけでなく、一緒に検討する人たちとどう取り組むか、ヒューマンプロセスの重要性について学んでいただきます。」

EPISODE.

チームプロセスの改善が議論の質を高める

リーダー4名がODLを受けた後に行われたプロジェクト会議では次のような出来事が起きた。

チームとして2度目のMTG。まだぎこちない雰囲気が残る中、皆が顔を合わせた。そして議論が始まると、まだ皆どこか遠慮している空気が漂っていた。そこでいつものようにリーダーたちがこぞって持論を披露し始める。そこで、内藤は一言こう言った。「そう言えばリーダーのみなさん、数日前に講座を受けられたましたよね。ODLでどんなことを学んできましたか」。すると、リーダー陣はハッとした表情を浮かべて、空気が変わったのだ。笑顔で相槌を打つ者や「◯◯さんはいかがですか」「私もその意見に深く共感します」というようにリーダーの他者やMTGへの関わり方に変化が起きた。積極的で建設的な質問・傾聴する姿勢は、チームへの心配りと思いやりに満ちており、プロジェクトチームにポジティブなエネルギーをもたらし、皆が意見を言い合える心理的安全性が生まれた。若手がどんどん発言するようになったのだ。それからは内藤がプロジェクトチームのヒューマンプロセスに介入する必要がなくなり、自社のサステナビリティ経営の実現のために一人ひとりがチームの中で役割を果す強固な集合体になっていった。

EPISODE.

プロジェクトメンバー若手層に組織を担う当事者意識が生まれ、事業アイデアとビジョンを生み出した

約1年のプロジェクトは、最終的に1つのビジョンを生み出した。それは、環境負荷ゼロを目指したビジネスプランや地球環境がより良くなる、グリーンリカバーな取り組みを世の中へ発信していく事業展開だ。具体的なアウトプットとしては、もともとA社は複数の事業を抱えているが、機敏性に欠けるといった課題があった。そこで、サステナビリティ経営の推進を図り、各事業に横串をさしていくような部署を新設することが決まった。ビジョンのキーフレーズや新組織の新設、事業アイデアは若手から発案されたものだ。

さらに、内藤が手がけたコンサルティングはA社に新たな価値を生み出すことに繋がった。サステナビリティ経営の推進室のメンバーに、今回のプロジェクトメンバーが立候補したのだ。

初めは皆、自分の意見を言うのも遠慮していたのだが、それが今では自分たちが主体となって進めていきたい!と先陣を切っている。内藤は、これもBConのコンサルティングの特徴であり魅力と話す。

「コンサルタントが入るとコンサル依存になったり、レポートを作成して終わったり、といったこともあると思います。しかし、BConはコンサルティングプランに行動の変容を促す工夫を数多く組み込んでいます。その結果、クライアント自らが問題意識を持ち、熱量を高く持ってアウトプットできるようになります。

私たちの今回のミッションはサステナビリティ経営の促進ですが、大切なのはクライアント自身がコンサルタントなしでも持続的にビジョン達成に向けて取り組みにコミットし、ローリングし続けるようになる、ということです」 A社は近々本格的に新設部署が発足される。今回のケースはフレームワークに捉われず、チームメンバーの一人ひとりが新たな視座を習得し、次の一歩へ力強く踏み出す機会へと繋がった。